针对企业这些痛点，我们有没有短、平、快的解决方案呢？答案是肯定的，有！那应该怎么做呢？
解决方案一：生产效率
我们怎么做呢，才能又快又有效。
第一点，就是建立生产效率的管理机制，让我们一线的中层管理者，主管、班组长、机长知道怎么管，如何管。
第二点，就是建立生产异常的管理机制，通过对异常损失时间的分析和改善，持续减少异常的损失时间。
第三点就是人机作业效率的管理和提升。
第四点是工序产能平衡的管理，让我们的产品可以快速的流动。
第五点，就是建立全员参与的生产维护保全系统，也就是我们所说的TPM。具体如何进行操作呢？大家看。
第一个，建立生产效率管理机制。我们在企业入厂辅导的时候发现，大多数企业里面都有报表，这些报表不是说不好，但是很难从一张报表上看到我们想要的结果。报表很多但是比较分散，起不到一目了然、分析改善的这种作用。这份交接班记录表是我们专门为印刷包装企业设计的一个记录表单，大家看是不是一目了然。我们要管理几个指标，一个是员工，（管理，就是管人理事嘛），员工的出勤状态；第二个就是我们设备的综合效率，每天每班对综合效率指标进行监控，都要进行统计。还有一个，就是我们作为制造型企业，要对计划的达成率指标进行管控。这里面就有一个要求，就是要制作标准产能。第四个，良品率。我们只有做出良品才是有价值的，所以良品率也是我们的重点管理指标。第五个，就是废品率，企业里叫损耗率，损耗率越低企业的盈利能力就越高，同时设定一个标准损耗率，当我们实际超出标准损耗率或者废品比率时，当班的机长、主管要进行分析对策改善。这里面有一个需要大家特别关注的地方，损失时间的统计分析改善管理。生产效率改善，还有这几个方面。第一点是人力投入时间的管控，就是作业时间的最大化。第二点是停工时间的改善，我们买来一台设备就是希望它24小时不间断的运转创造最大价值，产生经济效应，那么我们就要尽可能的减少停工的损失。第三点就是动作浪费的改善。我们要消除在作业过程当中因为动作的不适合而造成的浪费，包含走动搬运等等，要给他消除掉。第四点就是工序平衡的改善，减少工序的等待时间、在工在制品，半成品。第五点是工艺的改善，减少我们产品的加工难度，使产品可以快速的流动，品质又好。再有一个就是全员参与的维护保全系统。在座的各位都了解，我们这种生产密集型企业，设备效率越高，我们工作效率、生产产能就越高；设备没有故障，我们的生产效率就高。在我们导入的精益生产管理中，有一个模块是TPM，也就是全员参与的生产保全活动。生产保全活动，分两个部分，一个是自主保全，一个是预防保全。自主保全活动，就是以生产一线员工为主，对设备进行日常的清扫、点检、润滑等系列维持管理活动。这里面就需要制定一些相关的维护标准以及标准的执行检查记录表，并且实行三级交叉确认，实施者、设备人员、部门长三方的确认，确保自主保全的实施落地。从目前我们辅导的企业收效来看，还是比较成功的，通过自主保全活动的开展， 设备的故障率得到了大幅度的降低，改善率有的达到50%甚至到70%，有的机台甚至几个月不发生设备故障。效果提升方面，还有一个行之有效的改善工具，就是SMED，一分钟快速换型/换模。企业在导入快速换模以后，胶印换型时间30分钟以内，模切设备换型时间控制在了20分钟以内，每次的换型都要节约几十分钟的时间，这个效率是非常高的。还有一个，就是我们要通过课题的开展，培养员工和管理者系统的解决问题这种思维模式。还有一个就是有时间有纳期的完成当下指标的这种管理模式，快速的提升企业内部的运营效率和品质，打破部门之间的这种沟通壁垒和障碍，形成一个小集团，集思广义的这种模式。
通过课题可以快速的到达组织想要的目标。
解决方案二：质量
质量怎么做呢？首先是建立系统性的品质管理机制。第二点就是再发防止事故的管理系统建立。第三点，推进自检互检的管理机制，让员工参与到现场的品质管理当中去。第四点，建立周别、月度报告会的管理机制，这个里面不只是品质，生产制造体系的主管也要参与到这个报告会里面，制作品质报告。第五点就是痼疾性的品质课题机制建立，善于利用管理工具和方法，我们要会聚焦问题、集中力量、逐个改善。到底该怎么做呢？在建立系统性的管理机制里面，包含我们制造过程当中的4M变更，人、机、料、法，当我们一但发生变化的时候，一定要有变更的履历、变更的标准、变更的指标的分析，变更后品质是好转了还是变差了； 来了新员工，我们如何进行培训，如何进行识别、指导和训练。方式二，岗前的培训和训练，理论加实操，让其上岗以后能快速的达到我们的效率和品质的要求。方式三，要对于品质数据进行统计分析，明确品质的指标，这里面就需要用到刚前面讲的品质日报、周报和月报。还有就是，我们要会运用QC工具进行质量问题分析，比如各类图表、柏拉图等，通过图表化来发现我们的问题，给予我们解决问题的改善方向指引。同时，善于利用PDCA循环管理手法的改善品质重点课题，定期、定人对品质进行改善，这样营造一个全员参与的品质改善的氛围。这就是系统性的管理机制。建立周别、月度质量报告会管理机制。很多企业都有自己的质量会议，但在会议中，我们经常看到的就只有品质的人员在汇报质量管理工作，感觉质量管理就只是品质人员的事情。这个是错误的。我们在品质的会议上，一定要把制造体系的主管纳入到这个汇报体系里面来，他一定要有2到3个管理指标，这两个三个指标里面，你本周做了什么，要给我们的管理层要汇报，本周的指标的达成情况是多少、下个月的工作计划是什么，以及针对这几个指标，你要做哪些具体的管理性工作。因为只有生产制造的主管和生产制造的班组长、机台长他们都对品质指标进行关注的时候，他们有了一些工作计划的时候，我们这个制造的产品品质，才能得到一个质的提升，而且还能控制住品质事故的发生。
解决方案三：成本
在成本管理里面，我们每省下的一分钱都是公司的利润。那这些成本怎么管呢？在效率成本方面，我们要提升单台设备的综合效率和作业效率。在采购成本方面，要建立材料费革新活动机制，对采购回来的每一类材料做到从入库到消耗全流程管理。第三点就是建立质量成本的管理机制。其实在我们现在辅导的企业里面，明显感觉大家对这方面的意识相对比较薄弱。第四点，制定动力能源的成本管理办法，例如水电气的管理。第五点，全员绩效的考核方案，就是人力成本的落实。第六点，就是建立内部成本的管理机制。怎么做呢？成本管理，那就是高层的关注度一定要高，我们也称之为成本革新活动，它是一把手工程。要求公司的领导要有很好的关注和支持，否则这个项目就很难做，因为他可能触及到各方面的利益。再有一个，就是要从公司战略出发，确定成本革新的优先方向。这里面有以下4点：一是成本革新的任务是什么。二是通过目标管理，落实各层级干部的责任。三是建立成本革新活动的推进体系，这一点很重要，我们经常会说做好成本管理，但是没有推进部门也没有推进人员，那这个成本管理怎么能推得下去呢。所以，要想切实推进成本革新，首先成立一个强有力的推进组织。四是支持成本革新活动的开展。这个是高层领导要干的事。全员绩效考核方案落实。人力成本，在这个方面，一定清晰的让员工知道，岗位上干得越好，收入越高，赚的越多。当然，我们在对每位员工考核的时候一定要公平公正。当我们年度的战略制定以后，就要把对应的指标分解到每个层级，包含部门、部门长、班组，最后到个人。让每一个人都知道要干什么。
解决方案四：交期
在交期方面，我们只提一点，作为制造型企业，务必要提升我们的PMC管理能力，也就是计划物控管理这种能力，才能满足当下客户的需求。什么叫pmc呢？pmc就计划物控。两个部分的一个缩写。pc是生产控制，我们也可以称之为叫计划管理；mc是物料管理，我们俗称为物料管控。其实我们有些企业有，只是叫法不一样，有的叫调度，有的叫计划员。未来希望各位，把这个部门统称为计划物控管理部门，或者叫计划物控管理部。首先，成立这个部门以后，我们要培养1到2个优秀的计划管理专员。要做几件事。第一件事，要制定公司每台机每小时的标准产能；第二件事，制定每台机每天每个班的工作量；第三件事，要对计划达成率指标进行管控。第四件事，制定每个机台每两小时段计划达成率管理看板，建立小时别计划达成率的信息反馈系统。同时，我们要开两个会，一个是读单会，一个是计划达成检讨会。次日生产计划制定完毕以后，要召开采购、制造、品质、设备、研发等相关部门责任人参加的读单会，在会议上我们要把计划分解到每一个机台、每一条产线。这样，在读单的时候同时确认原材有无异常，辅材够不够用，人员是否满足生产，设备状态是否良好，能否完成明天的工作任务。如果有疑问，那么就可以及时反馈出来。
解决方案五：安全
事故的诱引，有两个方面，一个是人的不安全行为，一个是物的不安全状态，当人的不安全行为遇上了物的不安全状态，就势必会有安全事故的发生。因此，安全管理，我们就要控制发生事故的隐患风险，做好以下三件事：第一件，建立精益6s现场管理的制度和机制。使我们的现场一目了然；第二件事，提升现场的可视化管理水平。第三件事，建立标准化作业的管理机制。精益现场的6s管理。6s和目视化，包含企业的形象、参观通道、区域的各种标识，以及作业指导书管理，使我们的员工进入现场，马上就能知道什么该做什么不该做，哪里有危险，就能相应减少各种安全事故发生的概率。精益6S，我们多数公司都在讲都在说，但真正扎扎实实做下来的又很少。其实很简单，它一个是形成标准化，一个是不断开展活动。在标准化阶段，我们要形成可视化管理手册，制定6S现场改善评价和激励管理办法，编制岗位维持管理基准书。让我们每一位员工都清楚该如何规范作业。不断开展活动，对做出的成果实施各项检查，日检查、周检查、月度检查，及时发现现场的问题，及时改善。这样才能保证6S很好的落地。精益6S现场，帮助我们打造一个干净明亮整洁的工作场所，提升员工的素质素养，提升产品的品质和生产效率。这些成果的维持，最有效的工具就是定期开展竞赛评价活动，将所有区域划分单位，责任落实到各部门各车间，制定管理标准，每月按标准检查区域维持情况，打分排名，同时呢，要给予物质与精神奖励，做的好的颁发红旗，奖励先进，落后部门颁发黄旗，鞭策后进，这样形成良形竞争氛围，确保活动成果长效维持。
同时，建立安全生产标准化的体系。这里边有的企业会做专项的辅导，确保真正实现安全生产第一竞争力。没有安全，就没有未来。
第：士气。
如果一个企业里面，这个员工的士气非常高，那这个企业的竞争力一定是非常强。那么如何解决员工士气问题呢？第一，建立目标管理机制，让人人有目标、人人有事干，事事有人干。第二，企业文化薪酬体系完善。第三，建立全员参与的改善管理机制，营造全员改善氛围。第四，提升中、基层管理能力，要让他们的能力和所在的职位相匹配，那我们这个团队才能带好。目标管理机制里面，我们要对每一个机台制定每两小时的计划量，每两小时的生产量统计，每两小时的计划达成情况发送。当发生异常的时候，他应该立即反馈到他的直接上司，或者相关的人员，到现场解决问题。同时我们要制定每个班别的计划达成率的指标管理机制，每天进行评价。同时呢，我们要建立一个正能量的企业文化。因此，我们可以在参观通道上或者车间内部制作大量的宣传和管理看板。通过宣传看板展示公司的文化氛围，同时对员工素质、心灵等进行宣传教育。而管理看板，可以让别人了解我们一线的管理者和我们一线员工具体的活动目标、活动计划、活动技能，管什么。如何管。
再有一个就是中层以上人员绩效考核体系完善。做为中层管理人员，一定不能吃大锅饭，每一位中层管理人员的指标要与公司的经营战略指标相关联，每位人员的考核指标在三个5个即可，指标变化直接与薪酬挂钩，比例约占50%相对比较合理。通过这个指标体系的建立，让每一位中高层管理者都关注指标的变化，那么在这种氛围里，公司的经营战略指标就容易达成了。
